NEGOCIACIÓN

"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa y Navarrete, 1997).

Etapas de la negociación

• Pre-negociación: planificación y análisis de la capacidad que las partes tienen para negociar.
• Negociación: concentra el encuentro entre las partes, identifica la posición inicial y el  intercambio de intereses, necesidades      y de información.
• Post-negociación: evalúa el acuerdo, si lo hubo y el seguimiento a los compromisos adquiridos. 

Características de la negociación

• Acuerdo: las partes se beneficien en algo.
• Satisfacción: relación consolidada y mejorada.
• Solución del conflicto: cumplir con el objetivo

Elementos de la negociación

• Relación: habilidad para manejar las diferencias entre las partes.
• Comunicación: reglas, tiempo, escenario, tiempo.
• Intereses: recopilamiento de información y reconocimiento de puntos efectivos.
• Opciones: escuchar las dos partes e identificar los intereses en común.
• Legitimidad: disposición para negociar.
• Alterantividad: buscar opciones y establecer prioridades
• Compromisos: resolución total del conflicto, abarcar todas las necesidades.

Tipos de negociación

Negociación competitiva y colaborativa

• Negociación competitiva: ganancia de una de las partes y pérdida del otro, existe la confrontación y no hay sentimientos por el otro.
• Negociación colaborativa: el beneficio es mutuo, existe un gana - gana para las dos partes, satisfacción de ambos y prolongación de la relación por largo plazo.

Análisis de la negociación

Matriz DOFA

Determina cuáles son las amenazas, las fortalezas, las debilidades y las oportunidades, evalúa cuál es la posición de las partes dentro de la negociación a través del planteamiento de estrategias.

A continuación una charla de William Ury, experto en negociación reconocido internacionalmente, Co Fundador y Director del Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de Harvard 

“La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma”

Berlew y Moore (1987).

Tomado de: https://www.youtube.com/watch?time_continue=6&v=qkbdcrbrwrg

http://www.gestiopolis.com/que-es-negociacion-tipos-etapas-y-tecnicas-efectivas/

La negocicación, Politecnico Gran Colombiano 

Publicado por: Vicky Ordoñez Muñoz

TIPOS DE CONFLICTOS

1. Conflictos intrapersonales.  Se refieren a los conflictos que existen entre dos o más personas porque existen intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socio emocionales que les generan conflictos.
2. Conflictos Interpersonales.  Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo. En diversas ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos, conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemática.
3. Conflictos organizacionales.  Son los conflictos que tienen lugar entre las diferentes áreas u objetivos aparentemente contrapuestos.

FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO

Positivo 

El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparición y solución puede conducir a un resultado constructivo del problema. La necesidad de solucionar el conflicto lleva a que la gente busque formas de cambiar cómo hace las cosas.

Negativo 

Desvía los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular el tiempo y el dinero. Si son graves las opiniones, ideas y creencias enfrentadas, afectan también, el bienestar psicológico de las personas ocasionando altos niveles de resentimiento angustia, bronca, tensión, ansiedad y estrés. Muchas veces se visualiza el conflicto negativo como una batalla que se lleva a cabo con un gran costo personal, produce resultados negativos e incluso llega a ser irremediable.

ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO

• Características personales: sensibilidad, dureza, objetividad, autocrítica, reflexión, etc.
• Emociones: aceptación, rechazo, enojo, agresión, sumisión, etc.
• Contexto: indica qué es permitido o no, qué es conveniente o no y qué consecuencias pueden tener nuestras acciones.
• Historia: evolución de situaciones.
• Terceros: las personas del entorno que rodean la situación también se ven afectadas, de algún modo. Amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explícita como implícitamente.
• Recurso: tiempo, dinero, cercanía de los centros de poder, procedimientos de trabajo, paciencia, inteligencia, fuerza, la capacidad para relacionarse, etc.

FUENTES DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Pueden agruparse en tres categorías:

1. VARIABLES ESTRUCTURALES
2. VARIABLES COMUNICACIONALES
3. VARIABLES PERSONALES

VARIABLES ESTRUCTURALES 

• Jurisdicciones ambiguas: cuando dos personas u áreas tienen responsabilidades relacionadas, sin que sus fronteras estén claras hay más probabilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando sus roles y responsabilidades están claramente definidos, las expectativas y comportamientos esperados tienen mayor anclaje y se producen menos oportunidades para el conflicto.
• Metas opuestas: cuando existe competencia por recursos escasos o los objetivos de las áreas son contrapuestos.
• Dependencia de una parte: cuando dos equipos no logran coordinarse adecuadamente y esto los conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento erróneo.
• Grado de asociación de partes: cuando las partes deben tomar una decisión conjunta consensuada, es probable que surjan desacuerdos.

 VARIABLES COMUNICACIONALES

La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación.

Por lo general, se originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha, y son producto de las diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que recibe. Los problemas comunicacionales que provocan conflictos son muchos y variados.

Es posible distinguir entre las variables comunicacionales grupales y/u organizacionales, y aquellas que refieren a lo interpersonal.

Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son:
Intercambio insuficiente o excedente de información, ruidos en los canales, rumores y radio pasillos, superposición de mensajes, divergencia de comunicaciones formales e informales, abuso o inadecuada elección del canal (ej.: E-mails).

Desde lo interpersonal, las fuentes de conflictos más frecuentes son:
Problemas semánticos, malos entendidos, distorsión delos mensajes, dobles mensajes etc. 

•     

VARIABLES PERSONALES

Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de valores de cada uno. La historia personal condiciona nuestro modo de generar y resolver situaciones conflictivas.

Tomado de www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResolConflicto.pdf Edmundo Baron. Licenciado en Psicología y Psicólogo Social. Facilitador y Docente de Fundación Compromiso.

Publicado por Vicky Ordóñez Muñoz.

LAS ACTITUDES EN EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN

Una actitud es una postura –disposición- desde la que contemplamos un fenómeno social de acuerdo con lo que pensamos y sentimos, nos predispone a reaccionar al mismo tiempo de una forma determinada. 

Jiménez Burillo (1991) define la actitud como una pre-disposición a actuar, aprendida, dirigida hacia un objeto, persona o situación, y que incluye dimensiones cognitivas, afectivas o evaluativas y, eventualmente, propiamente conductuales” (p.393). Dicha predisposición a reaccionar ante un estímulo social se produce de manera estable y predecible. Sus componentes fundamentales son: 

Componente cognitivo: “Un conjunto organizado de convicciones o creencias...” Es el componente más efectivo de cara a modificar una actitud y se refiere al conjunto de informaciones y creencias que tiene una persona sobre el objeto de actitud. 

Componente evaluativo-afectivo: “Que predispone favorable o desfavorablemente...” Sentimientos de agrado o rechazo que desarrolla un individuo hacia un objeto social determinado. Es el más resistente al cambio (relacionado con experiencias pasadas muy arraigadas). Un cambio en dicho componente produce una modificación coherente en los componentes restantes. 

Componente comportamental: “predispone a actuar respecto a un objeto social”. Supone una predisposición a actuar de una determinada forma. Tendencia a ir hacia, contra o alejarse del objeto de actitud. 

Relacionado con las actitudes está el fenómeno de la Disonancia cognitiva elaborada por Festinger: un estado que se produce cuando las actitudes, creencias y conductas de una persona están en conflicto. Surge entonces un deseo de ajustar actitudes con conductas, especialmente cuando las consecuencias son negativas. Para eliminar la disonancia la persona puede cambiar las cogniciones para que estén nuevamente en consonancia. La disonancia por ejemplo puede producirse en fenómenos de justificación del esfuerzo, expectativas que no llegan a cumplirse o consentimientos forzosos. 

Ya hemos visto la importancia que pueden tener las actitudes hacia el trabajo (el grado de satisfacción o insatisfacción) en los conflictos laborales. Aquí simplemente vamos a señalar diferentes variables actitudinales que han sido estudiadas como posibles condicionantes del modo en que un negociador afronta el proceso negociador y las aportaciones de Walton y McKersie sobre el papel de las actitudes en el proceso negociador. Respecto a lo primero, la confianza interpersonal o predisposición de un individuo a confiar en los demás, el autoritarismo, el maquiavelismo y la dimensión conciliación-beligerancia han sido las variables más estudiadas como características personales de los negociadores que pueden influir en su comportamiento siempre interactuando con otras variables estructurales. Según Walton y McKersie (1965), la negociación es básicamente un proceso de interacción. Las actitudes mantenidas por cada parte hacia la otra determinan en gran medida esta interacción. Estos autores proponen dos criterios básicos para analizar esta estructura: ‰ 

Las dimensiones de las actitudes: o La orientación motivacional (desde cooperar a competir pasando por ignorar al otro en posturas individualistas. Es la actitud en el plano de la acción) o Las actitudes frente a la legitimidad de la otra parte, de sus objetivos y de sus vías de acción (de aceptación a rechazo) o El nivel de confianza en el otro o La actitud emocional respecto del otro (cordialidad-hostilidad) ‰ Los módulos de relación que se pueden establecer en la interacción o Competición extrema (cuasi agresión) o Competición moderada (o contención de la agresión) o Acomodación o Cooperación o Colusión (pacto contra tercero) la estructuración de las actitudes según Walton y McKersie Módulos o tipos de relación Dimensiones de las actitudes Competición extrema Contención de la agresión Acomodación Cooperación Colusión Orientación motivacional debilitar o aniquilar al otro Competición Individualista, sin interés por el otro Ayudar o preservar al otro Complicidad con el otro Creencia en la la legitimidad del otro Negación Aceptación a regañadientes Aceptación del statu quo Reconocimiento Aceptación estratégica Nivel de confianza Desconfianza extrema Desconfianza Confianza limitada Confianza Confianza basada en el equilibrio del chantaje mutuo Actitudes emocionales respecto al otro Odio Antagonismo Cortesía Amistad Complicidad, esta estructura es dinámica y su evolución depende de diversos factores: ‰ Contextuales (historia de relaciones previa; factores externos que influyen en la negociación, etc.) ‰ Estrategias y tácticas desarrolladas ‰ Resultados parciales en el proceso de negociación

Fuente: Walton y Mckersie, 1965, p. 235

 El papel de las Emociones en el Conflicto y Negociación

El estudio de los procesos de negociación ha sido más bien sobre aspectos “racionales”, instrumentales y desapasionados. En este sentido es significativo el escaso interés que se le ha concedido al estudio de las emociones y su influencia, sobre todo teniendo en cuenta que en algunos conflictos y negociaciones los sentimientos pueden tener más impacto que los razonamientos o la influencia de las conversaciones. Quizá este descuido se debe a la propia complejidad del estudio de las emociones (empezando por su propia definición) o precisamente a su carácter “incomprensible” o “ilógico”. Desde las teorías cognitivas de la emoción (la más conocida es la de Schachter y Singer) la activación fisiológica provocada por un suceso estimular es interpretada basándose en la información del entorno y con ello se designa la emoción. Desde esta perspectiva, ya vimos los análisis de Thomas sobre cómo las emociones interactúan con las cogniciones para conformar las intenciones en los conflictos. Según este autor, las emociones pueden generarse durante el proceso de conflicto o como producto de los razonamientos cognitivos de las partes. Otras emociones (o estados de ánimo) derivadas de otros eventos externos también pueden influir en el proceso del conflicto. Según Thomas (1992), las emociones tienen dos tipos de influencias que son relevantes: influyen en la conformación de cogniciones y en la introducción de fuerzas motivacionales adicionales. En el desarrollo de dicho modelo ya describimos este tipo de influencias por lo que aquí no nos vamos a detener en ello. Otro trabajo reciente sobre el control de las emociones en las negociaciones es el de Mastenbroek (1999). Este autor hace un recorrido histórico sobre cómo antiguamente diferentes autores clásicos insistían en la necesidad de controlar las emociones y disimular durante la negociación. Actualmente la negociación permite una mayor libertad a las emociones, aunque éstas tengan que permanecer contenidas o canalizadas. La tesis de Mastenbroek es que la gestión de las emociones es inseparable de las habilidades de negociación. Pero la expresión de las emociones de modo controlado no es una habilidad que se aprenda de forma sencilla, es más bien un estilo de gestión de las emociones que se internaliza. Por otro lado, las emociones deben ir adaptándose al momento negociador concreto. Según Mastenbroek, el control riguroso de las emociones responde a un momento inicial en el desarrollo de las habilidades de negociación, en el que puede privilegiarse las conductas de ritualización. En una fase más avanzada ese control férreo deja de tener sentido e incluso puede ser contraproducente en tanto despierte recelos y desconfianza en las otras partes negociadoras (evidentemente se está hablando de negociaciones sin diferencias de poder exageradas entre las partes y con expectativas mutuas de autocontrol). En esta fase de evolución de la negociación se precisa de un clima de confianza entre las partes: se reconoce la legitimidad entre las partes, las aspiraciones de los otros, etc. Esta fase se caracterizaría por: o Combinar tenacidad con tacto. o No confundir mantener la propia postura con dominar o imponer el punto de vista. o Ser flexible y firme. o Separar el asunto de la persona. o Explorar opciones alternativas no tiene nada que ver con concederlas.

Por: Kelly Xiomara Bedoya Patiño

LA IMPORTANCIA DE LAS CAUSAS QUE GENERAN LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES (EMPRESAS)

Una de las aptitudes que debe tener un gerente es la capacidad de resolver conflictos. Si bien es de gran utilidad saber cómo manejar una confrontación en el momento que se origina, puede ser más efectivo resolver conflictos una vez que se conocen sus causas principales. Si eres capaz de detectar las causas, puedes adoptar medidas preventivas para evitar que estos conflictos vuelvan a suceder.

POR FALTA DE INFORMACION:
Los conflictos surgen cuando una parte siente que carece de información importante. Cuando los empleados experimentan cambios continuos de los que no son informados o si consideran que tendrían que haber estado involucrados en decisiones que ya se tomaron, pueden originarse ciertos conflictos entre empleados y directivos.

POR FALTA DE RECURSOS:
La falta de recursos necesarios puede causar situaciones conflictivas entre empleados y entre el personal y los directivos. Si los empleados consideran que carecen de los recursos necesarios para hacer su trabajo, comenzarán a competir por los recursos disponibles. Quienes no pueden obtener lo que necesitan para llevar a cabo sus tareas comenzarán a culpar a la gerencia por la escasez de recursos.

POR LAS RELACIONES PERSONALES:
El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar cuando surgen diferencias entre los empleados. Entre las principales causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones personales son particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden originar tanto en el hogar como en la oficina.

POR LAS GERENCIAS INCOMPETENTES DE LAS EMPRESAS: 
 los gerentes incompetentes pueden crear conflictos en el lugar de trabajo. Un gerente que no comprende las tareas laborales de sus subordinados o no se informa acerca de las responsabilidades que cada empleado debe asumir, puede generar tensión y conflictos en el área laboral. Los empleados que pierden la confianza en sus jefes a causa de decisiones contradictorias o mala planificación también pueden convertirse en una fuente de conflicto.

editor expuestos  (Basado en el editor, sitio web Free Management Library)

por Javier Enrique Cuentas A.

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS

Estas son algunas causas de los conflictos que se presentan dentro de las organizaciones y su clima laboral.

Por : Angie tatiana guerrero zapata

CONFLICTOS: TIPOLOGÍAS Y SOLUCIONES POSIBLES

Participación 1 Habilidades para negociación y manejo de conflictos

Conflictos: Tipologías y soluciones posibles.

Recordemos: ¿Que es el conflicto?

Vicen  Fisas:  “es la situación en la cual un actor se encuentra en oposición consienten con otro actor, en donde se persiguen objetivos incompatibles o que así lo sienten, lo que los lleva a un oposición enfrentamiento o lucha”.

Recordemos: ¿Que es el espiral del conflicto?

Se habla de espiral del conflicto, cuando el conflicto llega al final y su solución es negativa, a causa de las nuevas diferencias que se generan entre las partes durante el proceso de solución a las diferencias iniciales de las partes.

Recordemos: ¡Arreglo del conflicto.

• Evitar.
• Discutirlo Informalmente.
• Negociar el conflicto.
• Mediación.
• Conciliación.
• Bajo la jurisdicción. 

 Tipologías:

1. Por la naturaleza de la violencia, se clasificada en:                  

• Vertical: distancia jerarquías.
• Horizontal: es un mismo nivel de jerarquía.

2. Por el método de manejo, se clasifica en:

• Disociativo : parte que complica las cosas.
• Asociativo: equilibrio entre las partes.

Por el manejo o la forma como se afronta, se clasifica en:

•  Luchas: es por la fuerza, no hay estrategias.
• Juegos: se puede desarrollar por medios de tácticas.

Por la clase de problema:

• Sustantivos: tiene que ver con interesas materiales.
• Sentimentales: está de por medio el afecto.

¿El conflicto lo puedes evitar, solucionar o disolver?

Los conflictos se pueden evitar, cuando algunos de los actores no reacciona frente al mismo, se soluciona cuando las dos partes buscan terminar las diferencias sin importar si se ganan; se resuelve cuando las partes que están en el  conflicto encuentran un equilibrio donde los dos ganan y la disolución del conflicto es cuando se da una solución temporal lo cual causa un olvido o aplazar el conflicto.

Cualquiera de estas cuatro acciones se puede presentar en la solución de los conflictos, influido en los modos o ítems que se apliquen en la solución de los conflictos.

Tomado de:

Cartilla 1 Habilidades para la negociación y el manejo del conflicto, ¿Qué es el conflicto?, Instituto Universitario Politécnico Grancolombiano- Bogotá

Bibliografía Complementaria

Lectura 1 Pascuarelli J. Conflicto: la razonde ser del proceso, tomado de www.egacal.e-ducativa.com/upload/AAV_JorgePascuarelli.pdf

Lectura 2 Muñoz, F. ¿Qué son los conflictos? Tomado de la página www.revistafuturos.info/futuro16/conflictos.pdf

Por: Karen Largo Castaño

DEFINICIONES

A continuación se da a conocer términos importantes relacionados con los temas a tratar.